Джон Чен: ключи к повороту компании

Глава BlackBerry рассказал на своей странице в LinkedIn о ключевых моментах в его новой стратегии для BlackBerry Ltd.

Если Вы спросите руководителя любой компании, хочет ли он ее развернуть, то, скорее всего Вам ответят: ни в коем случае.

Samsung-punch-BlackBerry-640x410

Когда год назад я занял пост СЕО в BlackBerry, мы, как компания, были перед лицом огромных проблем. Рынки устройств и услуг сильно изменились за последние несколько лет, и наши позиции на них серьезно ухудшились. В ответ на это мы были вынуждены сфокусирваться на оной вещи — инновациях. Это то, что мир требует от таких технологических компаний, как BlackBerry. Построив стабильную платформу для сосредоточения на инновациях, мы хотели создать основу для предстоящего разворота, и индивидуальные стратегии проистекали естественным обарзом из этого императива.

Создание культуры решения проблем

Когда у компаний начинаются неприятности, большинство людей понимают в чем проблемы, но не так много из них понимают, как их решать.

Если Вы только говорите о проблемах, то это убивает всех еще сильнее: энергия рассеивается, чувство безнадежности усиливается. Культура поворотов должна быть позитивной. Сотрудники должны иметь потребность и уверенность, чтобы добиться цели. Все должны иметь одно целеустремленое желание победить.

Люди спрашивают меня: для чего нужны развороты? Я думаю, это сродни оказанию первой медицинской помощи. Когда у Вас появляется пациент, Вы не спрашиваете себя, почему он пострадал. Вы стараетесь улучшить его состояние.

И это та культура, которая нам необходима: сфокусироваться на решении проблем и поиске решений, но не над предстоящими трудностями.

Придерживаться чувства безотлагательности

После того, как Вы достигаете некоторых, из поставленных перед собой целей, Вы можете легко забыть о важности безотлагательности. Это может стать фатальной ошибкой в стремлении добиться своей цели.

Когда Вы находитесь в процессе разворота, возникает желание обдумывать каждое решение по нескольку раз. Это может привести к тому, что сотрудники застревают на определенных этапах. Это то, что называется параличем от анализа. Поэтому нэ вся аналитика нуждается в исполнении.

Если горит Ваше крыльцо, Вы не будете останавливаться для подсчета времени, через которое сгорит весь Ваш дом. Вы просто стараетесь его потушить. В случае с BlackBerry мы значительно сократили наши расходы и уменьшили тем самым убытки, увеличив доходность. В наших руках есть еще несколько ведер с водой, но никто не готовит наши поминки на пожарище, поскольку мы приняли меры.

chen-640x427

Заботьтесь о компании, как о собственном доме

Мы всегда больше заботимся о тех вещах, которые нам близки и дороги: семьи, дом, здоровье. И это то, что я лично чувствую к BlackBerry, и, надеюсь, мои сотрудники разделяют это.

Пример: в BlackBerry мы просмотрели все телефонные счета, которые компания оплачивает. Мы нашли одного из менеджеров, за которым были закреплены несколько телефонов, включая те, которые принадлежали покинувшим нас сотрудникам, но которые не были отключены и продолжали оплачиваться.

Кажется, что это мелочи в глобальной системе вещей, но такие мелочи имеют тенденцию накапливаться. И это относится не столько к вопросу стоимости, сколько к необходимости заботы. Вы же не станете оплачивать восемь телефонный линий у себя дома, если пользуетесь всего одной. И это лишь единичный пример того, что в этом отношении мы делаем.

Знайте себя

Любой вопрос имеет несколько ответов, как и любая проблема, имеющая несколько решений. Не старайтесь найти лучшую стратегию — как правило ее не существует, поскольку каждое приемущество имеет свою цену.

В прежней компании мы начали инвестировать в корпоративную мобильность, где мы были известными, как поставщик баз данных и хранилищ для них. Это было затратно: переход в незнакомую индустрию и отвлечение внимания руководителей в тот момент, когда компания боролась с конкурентами. Но, с другой стороны, это обеспечило нам первоначально лидерство в той сфере, которая впоследствии оказалась очень важной. И это окупило все затраты — комания была продана SAP за $5.8 миллиардов, что было в 14 раз больше, чем та оцинка, которая производилась в момент назначения меня на пост CEO.

Если Вы знаете себя, вы знаете свои долгосрочные цели и стратегии. Это упрощает процесс принятия хороших, хотя и не обязательно правильных, решений. Правильные относятся идеальным, но постоянное исполнение и упорная работа в долгосрочной перспективе перевесят индивидуальные промахи, а я пришел сюда надолго.

Уполномочьте сотрудников на риски

Многие люди знают, как правильно сделать ту или иную вещь, но боятся говорить об этом в открытую. Они видят, как другие делают ошибки, которых можно было бы избзать, думая про себя: я знал, что этого не нужно было делать, но при этом ничего не говорят.

Люди либо не хотят быть источником плохих новостей, либо не хотят рисковать при принятии определенных решений. Такую культуру надо менять.

Конечно, впадать из одной крайности в другую не стоит, особенно там, где малейшее решение открыто для обсуждения. Ничего не должно делаться без достижения консенсуса. Есть время для того, чтобы использовать Ваших лидеров надлежащим способом и такая возможность должна стать частью культуры.

Каждый имеет свою роль

Если вы дадите соответствующие полномочия своим сотрудникам, они будут обсуждать проблемы и принимать на себя инициативу в их решении. Их уровень при этом значения не имеет, каждый может что-то изменить. Они могут разговаривать с покупателями, участвовать в работе с партнерами, сокращать расходы и, тем самым, помогут в исполнении общей стратегии.

Создание такой открытости требует нескольких вещей. Руководители должны уметь слушать, не забывая о скромности. И вертикаль в вашей организации не должна быть слишком ярко выраженной. В противном случае людям сложно делиться своими идеями.

Вы уже оплачиваете труд своих сотрудников. Так почему не дать им в руки инициативу? В конечном итоге, культура поворотов требует участия каждого в достижении намеченной цели. А для этого все должны быть сосредоточены на цели и иметь возможность рисковать для того, чтобы сделать еще один шаг вперед.

Только так Вы сможете победить.

Share Button

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *